中国最著名的人力资源管理专家都有哪些（名称，特长，工作单位）？谢谢！

1. 中国最著名的人力资源管理专家都有哪些（名称，特长，工作单位）？谢谢！

你是说最著名的么，最著名的当然是安宁函都教育总经理李荣华了，特长人事管理专家，工作单位安宁函都教育，不用谢。像阿里巴巴的马云他们也相当不错，如果马云没有成为商业传奇，那么他一定是一个演讲传奇。其实李荣华也是一样的，只是他们从事的行业不同。李荣华在教育界成就了传奇，就像马云在商业成就了传奇一样。

2. 人力资源管理出来是做什么的

　　人力资源管理（Human Resources Management）人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。

　　是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

3. 企业管理的研究方向

报考时候选，建议人力资源比较好FYI
职业人士如何规划自己今后的发展计划，特别是职业发展计划，应着重考虑以下几个方面：
1、什么对你最重要？ 
家庭、名声、事业或金钱等。这可以通过一些简单测试不难发现。 
2、有何特长？ 
特长：指你的特殊才能，这在职业规划是应予以重点考虑。你可以将你所有感兴趣或做得好的事情全部列出来，选择3种最重要的才能， 
如果你没有特长，那么就应尽早去“充电”。 
3、你的追求是什么？ 
什么是你们梦寐以求的，使你希望为之付出更多的精力？在那些事情上你愿意一展才华？在哪些领域你愿意投入自己的精力？ 
4、什么环境让你感到如鱼得水？ 
什么样的工作和生活环境最适合你发挥才能？如“我最经常在人多的环境里展现我的才华” 
5、判断现状。 
此时你正处于那个阶段？这阶段有些什么特别之处？紧要的事有哪些？尽量以“局外人”身份进行判断，然后对原计划做出相应调整。 
6、确保你的目标在任何时候都适用。 
心中牢记你的职业目标对你大有裨益，尤其当你处在生活转变时期时更是如此。。通过这种方式，工作中的种种压力也就变得更加合乎情理，而且能更好的将生活中的变化同全新的视野及明智的选择联系起来，当你明确你的目标后，就能更加容易地规划时间和找出真正的生活优先顺序。
人力资源管理人士应如何规划自己今后的职业发展，其发展途径有哪些？
众所周知，人力资源管理的前景是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，人力资源管理人士的发展途径有多种。一个勤奋工作的人力资源管理者他受益的首先是眼界的开阔，他所接受的教育也是最新最强的管理理念和知识，很有前瞻性，其发展道路应该是： 
1、成为知识管理总监 
2、做培训师 
走这条路的人士逐渐多了起来，但要分析成为培训师的条件，从现在市场上已做得较好的人士来看。首先，你最好是某名牌大学的硕士以上毕业生；其次，你曾在世界知名的外资企业或国有著名的企业工作过5-8年，且是高管人员(部门经理以上职位)；第三，有丰富的培训经历和相关工作业绩（给某某大企业做过培训）；第四，有良好的口才，亲和力较强；第五，在某一方面真正有自己的一套行之有效的实施办法（这就是实力，也是最重要的一点）。 
3、进入公司决策层 
成为管理整个公司行政事务的副总、总监、总经理助理等高职，在中国现在这个市场方可有实施你的人力资源战略管理规划的条件，真正体现作为战略伙伴关系的地位和作用。要做到这个职位，本人要有高超的内外部平衡能力（即内部政治），但真正能达到这种水平的人，真可谓凤毛麟角。可是你若从事销售工作，同时销售业绩较好，反而可以在短时间内上升到高层主管。许多例子说明大公司的人力资源总监，往往都是先从销售做起，有了优异的成绩后，才逐步走上高级领导岗位，有业绩才是最好的证明。 
4、成为管理咨询师 
自己或同朋友成立一家管理咨询公司，利用自己丰富的管理工作经验这一优势，对一些企业进行管理诊断咨询，及时发现问题，减少人为管理失误带来的损失。同时，要对各种管理案例要熟悉，特别是要有自己的一套良好的可操作的解决办法。但你若没有著名公司的相当工作背景，刚开始创业则比较困难。 
5、成为人力资源管理某方面的专家 
人力资源管理设计了许多方面，如：招聘、绩效管理、薪资管理、人力资源测评、人力资源规划、企业文化建设、高绩效团队管理、沟通管理、时间管理等等，这些都是可以结合自己的特长、兴趣发展成为自己的专长。要成为某一行的专家就要有十年磨一剑的思想准备，须有达到这个市场前三名的志向，否则不做。 
6、成为人才分析师 
这是国家近几年就要实施认可的职业资格考试，它的出现将是我国人力资源管理逐步开始走向规范化一个标志。要成为合格的人才分析师，需要有多年从事人力资源管理相当丰富的实践经验，并同各人才市场、猎头公司、著名企业的人力资源经理/总监有良好的合作关系，同时具备较高的学识水平，所以此职业进入门槛较高，但发展前景较好。 
7、成为猎头 
利用自己各方面的人力资源界的关系，及对企业欲招聘人员的了解，可逐步形成某方面的专业猎头。 
8、劳动争议处理专家和法规咨询专家 
由于工作关系会经常处理一些企业人事劳动纠纷，随着时间的推移，逐渐积累了处理这方面业务的实践经验，若你本人喜好研究这方面的案例，将对从事这方面的工作大有益处。当然，你必须对相关法律不仅有浓厚的兴趣，且有一定的研究，并愿在此方面发展下去。 
9、转换职业 
现在许多从事HR的人士因各种原因正考虑转换职业，谋求新的发展。人力资源管理的发展状况远没有达到人们期望值，在单位里出成绩较慢，不宜显现，与其他一些行业的发展相比较有一定的滞后性。需要经过一个较长时间的发展（与市场经济的发展水平较低有关），才可能有大起色。这需要大家长期的共同努力，方能产生效果。



从事人力资源关键看你如何确定定位
许多企业都已经意识到并且承认“人力资源是企业最重要的资产”，但到底它有多重要？在企业负责人力资源管理的HR们，对于企业又有多重要呢？ 
  近日，一任职人力资源部经理的朋友与我谈起了人力资源部在企业内部地位的问题。据他说，人力资源部在他的企业内没有地位，没人重视人力资源部，在会议上的提议也无人支持，申请费用总被财务部门卡住。有意思的是，在一年前的一次会议上，老板明确提出让人力资源部给员工加薪拿方案，可人力资源部的方案却因为各店总经理的意见不统一而无法通过，最后还是请来了管理咨询公司才解决了这个问题。 
  朋友走后，我细细思考了这个问题，觉得人力资源部在企业内地位不高似乎是现实中国企业的真实写照。人力资源部不是企业的战略伙伴吗？究竟是怎么了？仔细分析，我认为人力资源部的境界是和企业的发展阶段密切相关的，应该有以下4个境界。 
  第一境界：“见山不是山、见水不是水” 
  这个阶段的人力资源部与人事部没有什么区别，算算工资、招招人、打打考勤、编点制度，也许还要管后勤，根本和资源两字没沾上边。算工资只要细心，具备初中学历就可以。虽然每天都在招聘，但都是从网上下个面谈打分表进行面试，根本不去想企业到底需要什么样的人，而年底看到离职率感叹这年头招人真难啊。考核、编制度也是在老板的要求下进行，自己是断不会主动去做的，有的人还可以拿“我想到了，但老板不支持”来作借口。这些工作都是“人事”，绝不是“人力资源”，这就是所谓“见山不是山，见水不是水”。中国绝大部分成立了3、5年的企业的人力资源部都是如此。 
  第二境界：“见山是山、见水是水” 
  进入这个阶段的人力资源部开始考虑人力资源的六大模块，当然具体只有招聘、薪酬、绩效考核、培训四项。战略还是看不懂摸不着，组织结构也是毫无发言权的。不过，定岗定编算是和组织结构挂了点边。这个时候制度都有了，可是执行不到位。员工离职率还一如既往，员工绩效还是原样，人力资源部整天都在拿个培训需求调查表叫员工填，然后定个培训计划，可是看不出效果。老板不知道那些人力资源的术语，可是他知道自己的员工没有干劲，没有主动性；部门经理走了却没有他满意的人可以提拔上来。 
  于是老板对人力资源部的不满意加大了，他不知道人力资源部做的事对他有什么价值。业务部门的经理们也对人力资源部的工作不置可否，他们干他们的你干你的。 
  那么这个时候你应该干什么？我认为首先要系统考虑人力资源相关的各模块。比如：明确企业对人的标准，采用结构化面试，对于劳动密集型企业来说，给每个新进员工安排“指导人”，全面关注新进员工在试用期的表现。考核也不再是收集表格划个3，6，9等，你需要更关注整个绩效体系的运行情况，经理们日常的监督记录、考核后的反馈沟通，对考核结果的分析，员工的真实意见，如何修改考核指标等等。培训也不再是发个调查表完事，而要真实把握客户的需求制定出相应的培训课程。整体的薪酬你可能没有发言权，但你一定要知道行业的、地区的薪酬水平而且也要让老板知道。内部的不公平是员工最难以接受的，如何明确他们的岗位价值呢？如何明确加薪的标准呢？如何让老板在提拔某个人时先来听取你的意见呢？这些都是你要考虑的。 
  不要再整天坐在办公室对着那台电脑了，走到直线部门中去，走到员工中去，多看多听多沟通多思考，真正了解业务才是你现在应该做的。这个阶段可称之为“见山是山，见水是水”。 
  第三境界：“见山不是山、见水不是水” 
  这个阶段，各系统都建立完成并有效运行了，现在应该做什么呢？开发人员胜任素质模型；建设企业文化；参与企业流程重组、ERP的实施；推动企业组织变革�9�0�9�0老板所做的重大决策都会来听取你的意见。这些工作看似和人力资源不沾边，但全都与“人”有关，所以可称这个阶段为“见山不是山、见水不是水”。处在这个阶段的中国企业也就5%左右。
 第四个境界：“见山还是山，见水还是水” 
  这是大成的阶段，这个阶段的人力资源部对企业的未来、对企业运行的每一个流程每一个关键环节、对行业的动态、对企业的市场、对企业的客户、对企业的人员都了若指掌。这个时候的你，懂得生产虽然不了解设备，懂得采购虽然不了解价格，懂得财务虽然不会做“3表”，不懂研发却懂得怎么激励研发人员这个阶段的你知道，什么KPI、宽带薪酬、6西格玛统统不过是工具手段罢了，人力资源只不过是“让合适的人做合适的事”！这时候的你是不是老板的战略伙伴？ 
  这四个境界是和企业的发展密切相关的，但实际情况是，人力资源部的发展往往落后于企业的发展，老板的要求是在发展的，而人力资源部跟不上当然他不满意。另外，权力不是别人给的，是自己争取的。统兵百万的元帅是打出来的，不是谁随便封的。送给所有发愁自己部门地位的人力资源经理们一句话：“主动思考 主动行动 主动求变”。主动才能让自己不被动，主动思考要让自己的思维无限接近于老板，主动行动才能让别人知道你的存在，主动求变就是要改变传统改变自己。其实，人的能力大小就在于此。

4. 请给我推荐一些适合人力资源看的书，谢谢！

推荐你看《人力资源管理必读12篇》，转载文章希望对你有帮助哦：
一个朋友最近找到我让我推荐一本人力资源书籍给他。
这个朋友已经做了好几年HR，但是他本身并非人力资源管理科班出身（所谓的零基础），大学本科时读的是土木工程，但是毕业后一直从事的是人力资源管理。目前是某家民营企业的人力资源经理，带着一个5个人的小团队。
别人向你寻求读书建议，是对你的极大信任，我自然不能怠慢。
我想了想，最后将《人力资源管理必读12篇》这本书推荐给了他。（注：该书仅能从12Reads官网获得，其他平台无售）


为什么推荐这本书而非其他？毕竟市面上的人力资源书籍浩如烟海。我想，很多读过《人力资源管理必读12篇》这本书的朋友自己心中已经是有答案的。每个人都会比较，并且，在读这本书之前肯定也有看过很多其他人力资源书籍。孰好孰坏，其实是可以立见高下的。
但对于很多还没有读过这本书的朋友而言，我想我还是有必要写下这篇书评来帮助更多的人了解这本书，以至于能最终从这本书中获益。
我想大家都必须要承认的一点是，包括商学院的人力资源管理方面的教材在内，市面上大多数的HR书籍其实都在不约而同地犯着同一个错误：即太过于偏重管理理论。而你能从这些书籍中获得的都是一些教条化的理论知识，这些知识大多年代久远且严重偏离企业实际情况。有很多所谓的HR管理工具早已是过去时，在当今的企业人力资源最佳实践中已被很多企业弃用多时。然而，就是这样陈旧、偏重理论的知识体系，还是被这些传统书籍乐此不疲地视为“囊中之宝”。


这可能就是为什么很多那怕是人力资源管理专业毕业的学生到企业从事相关HR工作后即刻就会感受到深深的无助与挫败感的原因，感觉就好像自己大学的HR专业课白读了一样。诚如上文所述，其实问题不在于这些HR本身，而是他们所受的教育问题。
抱着老旧的知识体系不放、偏重理论而从不或鲜有考虑到实战问题，这样的思维方式就像一颗“毒瘤”正在不断吞噬着人力资源的教育及培训市场，也给有志从事HR的有志之士制造了不小的障碍。
而反观《人力资源管理必读12篇》，却始终将“实战”放在第一位。无论是从书籍的内容设定还是叙述与讲解的方式而言，似乎从一开始这本书就是为实战而生的。


此外，不像其他传统人力资源书籍，《人力资源管理必读12篇》这本书早已对HR相关专业知识进行了升级迭代，不再抱着传统、过时的人力资源管理方法及理论不放，而是放眼企业时下正在发生着的或正在流行着的人力资源管理最佳实践。
当然，对某一个学科而言，基本的经典理论知识永远都是基础，而这一点在《人力资源管理必读12篇》这本书中也有很好的体现。
总之，知识面广且新、并且极具实战精神、实用性强是我推荐这本人力资源书籍给我的朋友及其他人的原因。也正是由于这些特点，这本《人力资源管理必读12篇》适用的读者群体也必将更加宽泛：无论是零基础、初学者还是有一定专业与工作经验的HR，似乎都能从这本书中汲取自己所需的营养。


最后我想说的是，其实对于我那位大学学土木工程、现在从事HR工作的朋友而言，我还是为他感到庆幸的，因为至少他没有被错误的HR学习方式所误导过。那么，如果他需要的是一个reset，那么这个reset的过程相对而言肯定也是比较简单的。

5. 如何成为一名优秀成功的人力资源总管？

　　人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人，人力资源管理的职能是调动各类员工的积极性和创造性，同时也必须运用劳动法规和劳动合同来规范人力资源管理活动，协调处理企业的劳资纠纷，从而求得人与事相适应，达到事得其人，人适其事，人尽其才，事竟其功的目的。

　　人力资源管理的功能越来越受到企业管理者的重视，许多公司逐渐走出了人事管理的误区，把人力资源管理看成是一种战略性的管理，并把人力资源经理或主管称为战略合伙人。

　　人力资源主管的角色

　　人力资源主管在工作中既要与企业员工打交道，又要与企业领导打交道，还要与政府各机关部门打交道。人力资源主管的角色具有多元性，那就是助手与参谋角色，服务者与监督者角色，自律者与示范者角色，运动员与教练员角色。

　　助手和参谋角色

　　人力资源主管在与上级的关系中，最主要、最直接的关系是你的老板，因为你要随时与他联系，就公司人力资源管理制度与政策、人事关系与问题的处理与他交换意见。可以说，你在和他的关系上，扮演着助手和参谋的角色。通常，为了公司的利益，在处理各种问题上，你完全可以做一名政策性、原则性很强的人力资源主管，而不必有是否会得罪老板的顾虑，更不应去做一个惟命是从、唯唯喏喏、不敢坚持正确观点和立场的“录音机”和“传声筒”。需要注意的是，你应把握住提问题的方法和口气，以及找准提出不同意见的时机，让他感到你们针对这个问题的动机是一致的，只不过是看问题的角度和解决问题的手段不同罢了。

　　每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯，这些你应善于在日常的工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐。

　　服务者和监督者角色

　　在日常工作中，一方面，人力资源部所管理的内容要通过各种职能部门贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反馈，所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是你的服务对象，你和你的部门同仁应树立良好的服务意识，为公司的发展向公司的员工提供优质的服务;另一方面，作为权力部门，还担负着各职能部门劳动与人力资源管理工作的检查和监督的任务。人力资源管理工作是与人的利益联系极为密切的工作，群众性和敏感性极强。所以，要帮助各职能部门主管正确理解公司各项人力资源管理制度与政策，并最终达成共识，避免出现政策与制度无法顺利贯彻下去的局面。如果一旦产生意见分歧，应从大处着眼，力争“求同存异”，把矛盾冲突带来的不良影响减少到最低程度。此外，需要强调的是，作为同是公司管理层的管理人员，齐心协力地为公司的发展作出贡献，不搞小圈子，是至关重要的。记住：有损于公司形象的话不说，有损于他人形象的话不说，需要为员工保密的个人信息与资料不说。

　　自律者和示范者角色

　　人力资源主管在管理直接下属的过程中，应该在要求自己严于律己，同时把律己的影响力辐射到周围，在本部门的所有成员中产生反响。要让公司员工们感到，公司中每一位人力资源管理者既是一个组织中人力资源管理制度与政策的制定者，同时又是模范的执行者。为了在部门中真正起到鼓舞作用、吸引作用、导向作用和榜样作用，你应注意以下几点：

　　·要了解你的下属关心什么，干些什么，需要什么，并尽力满足他们的合理要求。

　　·要想赢得下属的尊重，首先要尊重下属，要懂得你的权威不在于手中的权利，而在于你的下属的信服与支持。牛津管理评论

　　·要学会利用各种机会和方式使下属清楚：你知道他们干得好坏。

　　·做到从内心深处喜欢本部门所有的人。切记：“信赖导致信赖，怀疑导致怀疑。”

　　运动员与教练员角色

　　人力资源主管对组织内部的全体成员而言，是组织利益的代表，其职责范围覆盖至对所有员工的管理。这是与其他部门主管在职能范围方面的重要区别。因此，在日常工作中，既要像运动员那样，和全体员工一起向着共同目标努力冲刺，又要像教练员一样，随时对员工给予指导和帮助，鼓励他们向终点冲击。对此，成功的人力资源主管有如下八项体会：

　　·要注意依靠大家办事，经常提醒自己：“我们”比“我”更重要。

　　·要知道被领导者总是以领导者的言行来决定自己的行为。

　　·首先不是去管理员工的行为，而是要争取他们的心。

　　·要让公司中每一位成员都对公司有所了解，逐步增加透明度，培养员工的群体意识。

　　·要设法不断强化所有员工的敬业精神，使其知道：没有工作热情，学历、知识和才能都等于零。

　　·如果下级都对你敬而远之，你将成为“孤家寡人”，因此要平易近人，和员工打成一片。

　　·要多和员工谈心，但最好以对关心和喜欢的事为话题，千万不要滔滔不绝地吹嘘自己。

　　·要严格做到组织目标和个人目标的统一，并努力把人们“导向”目标，因为员工看不到自己的前途，就没有干劲。

　　辅助决策角色

　　以上的各种角色归纳为一种角色那就是辅助决策角色，人力资源主管所做的一切都是为决策服务的。

　　辅助决策的特点

　　辅助决策的特点主要有从属性、实用性、超前性、协调性。

　　从属性

　　辅助决策的从属性表现在人事主管要围绕领导的需要进行辅助参谋。领导要对什么问题决策，人力资源主管就只能在该问题上提出建议，进行参谋，不能超越范围，更不能背着领导另搞一套。

　　从属性要求，凡是领导已决策的事情，首先是要服从，坚决执行。为什么领导已经决策的事，首先必须服从?因为一个乐队只能有一个指挥，步调一致才能得到胜利。深圳一家企业的总经理说过这样一句话，很能代表大多数决策者的心声，对执行者也是—个很好警句。他说：“指挥最烦的是那些叫他干，他还没去就说不行的人。你不干怎么知道不行!你去干了，行不通了，错了，责任是我的。”人们往往难以接受这种思维：“明明觉得错了，还去干，这不是不负责任吗?”持这种观点的人往往是忽视了自己的视觉盲点的存在。同是一支笔，领导人上头往下看，是一个圆点，下属从旁边看是一支圆杆。下属认为领导错了，往往不是领导偏差，而是下属因视角、高度、宽度、信息量等原因自己产生了偏差。

　　在执行的过程中，人力资源主管需要提供决策实施过程中的反馈信息，让领导掌握情况。切记不能在任何场合对领导的决策加以非议。在市场经济中，能坐在决策位置上的领导，绝大多数是有水平有能力、想把工作做好的，只要能及时把执行情况反馈给他们，他们自有分寸。辅助决策者要做到及时、准确，恰到好处反馈情况也是十分不容易的，需要很高的水平和涵养。

　　实用性

　　辅助决策，参谋意见不能停留在思想、观点、理论上，而要实用。要从本地区、本行业、本单位及本部门实际出发，提出某一问题具体的实施方案、解决办法等，使领导能看到实实在在的东西，对决策起实际的辅助作用。人力资源主管建议应该是有关键事例、有数据、有做法。这叫“老总出思路，你出办法”。

　　超前性

　　决策是着眼于未来的，要有一定的超前性。辅助决策，同样需要有超前性。人力资源主管要主动了解信息，包括系统信息和环境信息。在掌握信息的基础上，要洞察、预测趋势，提出有关预测供领导决策时参考。既然是预测，观念、思维就要具备一定的超前性。

　　协调性

　　人力资源主管在发挥自身参谋作用的同时，还需要协调内部各部门的关系。决策前后，都需要积极协助领导开发单位内各系统的人力资源，形成整体效应，达到“人心齐，泰山移”的境界。

　　辅助决策角色的要求

　　既然是辅助决策，人力资源主管就只能当参谋，不能越权作决断。谋断，要在“谋”字上下功夫，为领导“断”提供充分准备。

　　参谋辅助时，人力资源主管绝不能越权去左右领导，要地位，但不能越位，也不能谋而不善，给领导出“馊主意”、帮倒忙。

　　“善谋多谋，谋准谋深”就是对人事主管的高要求。为了达到这个要求，人力资源主管就不能只做事务性工作，只是工具、办事员，而要努力挖掘自身潜能，提高自己的业务水平、职业道德素质，注重研究实际问题，积极肯干，恰到好处地为领导当好参谋助手，成为领导的高参。需要强调的是，辅助决策时，心术要正，方法要巧。在领导意图与客观情况无法改变时，作为参谋助手要等待时机;在领导不听意见、建议时，切记不要多讲，明白自己仅仅是辅助的角色，没有多讲的必要;在领导已经决策的情况下，即使自己有充足的理由、更好的主意也不要讲，不要想着动摇领导以促其改变决定。否则，就会有企图左右领导之嫌。自我检验自己心术、动机是否纯正的有效办法是，看自己与上司是同忧同愁还是幸灾乐祸。

　　人力资源主管的素质要求

　　人力资源主管的素质要求是由人力资源管理的任务、职能以及人力资源主管的角色所决定的。

　　现代企业中，需要人力资源主管具有多方面的知识，在理论和实践经验都拥有过硬专业素质，具体应包括如下修养素质、知识与能力。

　　过硬的人格品质

　　人力资源主管的人格品质不应成为一个空洞的口号，它应包括两方面的内容：即政治修养与职业道德。

　　政治修养

　　人事主管的政治修养一般包括以下内容：

　　(1) 具有坚定的人生观和全心全意为员工服务的精神，时刻以企业的利益为重，不为个人或小团队谋私利。

　　(2) 有先进的理论水平和正确的世界观和方法论，坚持理论联系实际的作风。

　　(3) 要坚持四项基本原则，在思想上、政治上自觉地同国家保持一致。坚定不移地贯彻执行国家的法律法规，敢于同危害国家及企业利益的行为作斗争。

　　(4) 事业心强，有朝气、有干劲、有胆识，为企业建设勇于探索，锐意改革，作出积极贡献。

　　(5) 思想解放，实事求是，尊重知识，尊重人才。

　　(6) 有优良的思想作风和严格的组织纪律，谦虚谨慎，公道正派，作风民主，平易近人。

　　职业道德

　　人力资源主管的职业道德的基本要求是：

　　(1) 爱心：爱职业。爱员工、敬重领导。

　　(2) 责任心：认真做好工作中的每一件“小事”。人力资源管理工作事无巨细，事事重要，事事都是责任。

　　(3) 业务精益求精：时时、事事寻求合理化，精通人力资源管理业务，知人善任，用人有方，追求人与事结合的最佳点。

　　(4) 具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识。

　　(5) 树立诚信观念。诚信乃做人做事之本。

　　合理的知识结构

　　人力资源主管必须具备合理的、广博的知识，其知识结构应是“金字塔”式的，基础知识是塔基，相关知识是塔身，而塔尖则是专业知识。人力资源主管的知识结构如图1所示。

　　人事管理是需要经验积累的，而以上书本知识则是经验的总结，是间接经验。

　　间接经验来自于书本中总结的规律、准则和分析与解决问题的方法、手段。这些前人总结的宝贵经验和创造的精神财富是通过后天的学习和培训获得的。这些知识的获得，使人事主管建立起合理的知识结构成为可能。

　　人事心理学、组织心理学、服务心理学、消费心理学、工程心理学、人事管理学、秘书学、公共关系学、所在单位的行业知识 (专业知识)

　　哲学、管理学、经济学、伦理学、法学、统计学、档案管理、政治经济学、行政管理学、营销学、保险学(相关知识)

　　语文、数学、历史、地理、物理、化学、外语、电脑(基础知识)

　　那么，作为人力资源主管，起码应掌握哪些领域的知识呢?专家们认为，对人力资源管理工作有益的主要的知识领域大体如下：

　　·哲学，探索人类特性和人类行为的本质。

　　·伦理学，处理和解决道德观念和价值判断问题。

　　·逻辑学，讨论推理规律和原则。

　　·数学，描述数量、体积、系统之间的精确关系。

　　·心理学，研究个人意识和个人行动的现象。

　　·社会学，研究人类群体的形式和功能。

　　·人类学，研究自然、环境同人类社会和文化形态之间的关系。

　　·医学，所有分支都旨在保障人类的健康。

　　·历史学，以记载和解释以往事件为主旨。

　　·劳动法学，调整劳动关系及与其密切相关的一些社会关系。

　　·经济学，旨在对有限资源的各种竞争的用途作出最佳选择。

　　·管理学，研究对有组织的人员的灵活领导。

　　·组织行为学，提高管理人员的能力，促使管理者达成近期和远期目标，并使他们所管理的人的目标也同时得以实现。

　　·政治学，研究人们怎样被人统治和统治自己的问题。

　　一位人力资源主管对上述知识掌握多少才合适呢?早期，追溯到一二个世纪以前，不掌握多种知识，就不算受过教育。一般来说，企业管理者都堪称是具有多种技能和广博知识的人。后来，逐渐进入专业化的时代，人们若想在每一个内容浩瀚的知识领域变成专家，就不得不花费全部的精力和时间。然而，哲学家仅仅有时间从事哲学，医学仅仅有时间研究医学，管理者的精力则局限在企业，等等。

　　但是近几年来，似乎又有一个复归的趋势，即向着专业化的研究之间必须加强协作的方向发展。管理学家、社会学家、经济学家、数学家等等，开始携起手来合作，以解决人的问题了。

　　先进的人力资源管理观念

　　先进的人力资源管理观念主要是“管理观念”和“价值观念”的转变。

　　先进的人力资源管理观念，强调提高员工的素质与能力，具体包括下述管理观念的转变。

　　(1) 指导思想的转变：由“对工作负责”，“对上级负责”到“对工作的人负责”。

　　(2) 管理方法的转变：由“教你如何”，到“叫你如何”，再到“引导你如何”。

　　(3) 管理手段的转变：由管理者的“中心指挥”变为“中心导向”。

　　(4) 管理组织的转变：由下属的“参与管理”到“共同肩负责任”。

　　(5) 管理职能的转变：由“组织、控制、指挥、协调”到“育才为中心，提高人的素质为目的”。

　　(6) 管理环境的转变：由“简单”、“缓慢”到“复杂”、“多变”。

　　(7) 管理者自我意识的转变：由“上级比下级高明”到“下级的具体专长和具体能力应高于上级”。

　　(8) 管理内容的转变：由“简单的任务完成”到“建设高情感的管理场所”。

　　(9) 管理目标的转变：由追求“一般”到追求“卓越”。

　　(10) 管理效果的转变：由“差强人意”到“主动精神”。

　　尊重人才，尊重知识，是现代的价值观的核心，为了确立起这一个新的价值观念，必须丢掉以“长(官)者为尊”的核心的旧的传统价值观念。切实做到“不唯上，不唯书，只唯实”的处事准则。

　　人才使用原则

　　(1) 用其所长：用人所长，容其所短，把人才放在最能充分显示其才能的岗位上，智者尽其谋，勇者尽其力。

　　(2) 用其所愿：在服从工作需要和服从分配的前提下，尽可能与个人的意愿、兴趣、特长结合，力求个人自身价值的实现和企业的发展目标相统一。

　　(3) 
用当其时：珍惜人才的使用年限和最佳年龄。打破论资排辈、求全、平衡、照顾的束缚，大胆破格破例录用辈分小、资质好的青年人才。对业绩卓越、时代感强、身体健康的人才，即使到了退休年限，经审批仍可延期任用。

　　做领导的要保护积极做事的人，保护那些有干劲、有棱角、锋芒毕露的人。成功的人往往是个性很强的人。个性强的人，干得多，说得多，错得自然也多。只要能保住他，要尽量保住他。只要不是原则问题、道德问题，而是个性特征问题，如冒失、自认第一、易得罪人等，只要不影响大局，就应给予保护。

　　先进的人力资源管理方法

　　人力资源管理应走向制度化、规范化，必须摒弃那些凭经验的随意性的管理方法。人力资源主管应掌握以下人力资源管理的先进方法。

　　任务管理法

　　通过时间运作研究确定标准作业任务，并将任务落实到人，这样一个组织中的每一个人都有明确的责任，按职责要求完成了任务，就付给一定的报酬。

　　任务管理法的基本要求是规定组织中每一岗位人员在一定时限内完成任务的数额。也就是平常说的全额工作量。科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否过了科学方法计算得来的，用科学方法去计算任务的质量要求，就必须进行时间和动作研究。任务管理法的最明显的作用在于提高组织的效率，而提高效率的关键又在于科学地作时间、动作的研究。

　　权变管理法

　　权变管理法的基本点可概括如下：“组织及其管理的权变观认为，组织是一个由分系统所组成并可由可识别的界线与其环境系统分开来的系统。权变观不仅探索了解组织与组织环境之间的相互关系，而且了解分系统之内和各分系统之间的相互关系，从而得出变化因素的关系模式或构图。它强调组织的多变特性，并力图研究组织在变化的条件下和在特殊的情况中如何进行经营管理。各种权变的最终目标是提出最适用于具体情况的组织设计和管理活动，”这就说明，权变方法是以组织的系统理沦为基础，是组织系统理论在管理实践中的运用。

　　权变理论指出了管理人员作选择时至关重要的四个因素：① 组织中人员的性格;② 任务和技术的类型;③ 组织的经营活动所在的环境;④ 
组织面临的变化和不确定程度。大多数研究，都是针对后三个因素进行的。

　　运用组织管理的权变方法，首先要求我们要善于“诊断”组织和环境的特点。根据组织和环境的特点来确定组织的目标，并调整组织结构，协调组织活动，使组织能适应环境的变化而存在和得到发展。

　　法律管理法

　　组织管理的法律化只有通过法律制度才能贯彻和落实，因为组织管理的显著特点之一是法律管理。《企业法》对于从法律保护企业改革的成果;为推进企业深化改革提供法律依据;理顺政府与企业之间、企业与企业之间以及企业内部各方面关系;从法律上确定企业的法人地位和厂长(经理)的法人代表地位，以及加强企业组织管理，充分挖掘企业潜力，具有重大意义。

　　运用法律手段进行管理，重点的是按《企业法》和《劳动法》等法律法规的要求，明确企业享有的权利和承担的义务。

　　经济手段法

　　经济手段是指按照客观经济规律的要求，运用经济手段调节各方面的经济关系，以提高企业经济效益和社会效益的管理方法。在实际工作中，使用的经济手段有税收、价格、利息、工资、奖金、罚款、经济责任和经济合同等。运用这些经济手段，调节各方面的经济关系，有利于调动各级组织和广大群众的积极性，有利于提高工作效率和效益。

　　经济手段法的实质是贯彻物质利益原则，使各级组织和个人从经济利益上关心自己的工作成果，积极主动地开展有各项经济活动，实现管理目标。各种经济手段的使用，都有一定的环境和条件要求，在使用过程中，要对经济环境和经济条件进行分析，不能硬性规定，不能机械搬用。

　　基本的工作能力

　　仅有合理的知识结构，先进的人力资源管理理念，对一个人力资源主管来说是远远不够的，是否能胜任此工作，还必须具备大量的直接经验，这些直接经验体现于基本的工作能力之中。人事主管的基本工作能力有写作能力、组织能力、表达能力、观察能力、应变能力、交际能力。

　　写作能力

　　写作是人力资源主管的基本任务，人力资源部门的规章制度、文书通告等大多出自人力资源主管之手。所以写作能力是人力资源主管的基本功。符合人力资源工作要求的文字写作本身就是人力资源工作的有机组成部分。

　　人力资源主管写作任务的范围是比较广泛的。可能有制度、通告、新闻稿件、公共关系简报、信函、致词、演讲稿、有关公告、祝贺卡上的祝贺语等。

　　人力资源主管应是一名写作高手，在写作的文字中不仅要能够准确表达意思，而且也要能准确地表达态度和情感。简单来说，人力资源公里的文字写作不仅要符合一般的写作要求，而且也要符合人力资源工作的要求。

　　(1) 内容要真实准确。人力资源管理工作的基本原则之一就是“真实”。人力资源主管在进行文字写作时，一定要反映真实的情况，让事实说话。

　　(2) 立场要公正。既不能偏袒组织的利益，也不能迎合公众不正当的要求和情趣，人事主管要客观公正地反映情况。

　　(3) 
形式要多样。人力资源管理工作的文书，大多是干巴巴的公文，但也有洋溢着善意，向员工传递友好的情感慰问信等。涉外单位如宾馆等单位的人力资源主管，还应有较强的外语表达能力。

　　以下为提高写作能力的轻松方法：

　　在进行写作前得作一番仔细的检查。这一步无须花费你的脑力，但必须给予关注。

　　·在检查写作之前先把它暂时放一边。

　　·校对写作时要一边阅读，一边圈出错误。

　　校好一份人事文字至少要重复一次这两步。有些人则需要重复三到四次。

　　·删去无关紧要的文字。

　　·不要写错人名。

　　·使用规范的书写语。

　　·不要生造句子。

　　·使用俚语和缩写应视情形而定。

　　·写作之前要明确思想。

　　·写主动语态句子，不写被动语态句子。

　　组织能力

　　人力资源主管的组织能力是指人力资源主管在从事人力资源管理活动过程中计划、组织、安排、协调等方面的活动能力。

　　人力资源主管的组织能力包括以下内容：

　　(1) 
计划性。人力资源管理活动是要有计划的，不仅要明确为什么进行，进行什么和怎样进行，而且还要知晓先做什么，后做什么。只有明确了这些，人力资源管理活动才能有条不紊地顺利进行。否则将陷入杂乱无章的境地。

　　(2) 
周密性。要保证人力资源管理活动成功，就要对方方面面的问题考虑周全。作为人力资源管理不仅要重视大的方面如活动的内容、形式，而且对一些细小的方面如员工的接待、环境的布置、仪表、仪容、穿着服装等均应引起足够的注意，不要因为细节方面的失误而破坏总体效应。

　　(3)协调性。一项人力资源管理活动并不是少数几个人力资源职员的事，而是需要各方面的配合和支持。所以组织能力强的人力资源主管也应是一个协调关系的专家，调动积极性的高手。争取各方面的帮助，把人力资源管理工作做好。

　　表达能力

　　作为经常要和各方联系的人力资源主管，具有较强的交际能力是很必要的。你可能要借助报告、信件、演讲和谈话来表达自己的看法;你可能会用微笑、点头、拍肩膀来激励手下的员工，通过各种方式向他表明你已经看到了他所取得的成绩;你也可能需要不失时机地安慰失望者和悲伤者，让他们充分体会到你言行中所表达出的支持和关怀。善于与人交流永远都是人事主管必备的素质。内容部分摘自 中国培训网

6. 人力资源管理和市场营销哪个专业比较好？

大学的学习，需要我们至少付出三四年的时间与努力。所以，在我们选择专业时，最好挑选那些能够在未来工作中发挥专业知识价值的领域和专业。
更通俗的说，有些专业更侧重于综合能力的培养，比如管理学和人力资源；而有些则更倾向于专业知识的培养，比如市场营销，从这个角度而言，建议选择市场营销专业，原因如下：

第一，离钱越近的岗位，能够带来的个人价值收益更直接。相比于人力资源行业，市场营销天天琢磨的就是如何了解市场，分析需求，制定营销方案，最终将产品卖出去，从而获取利益回报。有销售业绩，这才是每一个公司和老板最关心的。
第二，不论公司大小，都需要市场营销这个必备岗位。就国内的企业环境而言，对一些小微公司来说，往往对人力资源管理都不太重视。即便是有相关工作岗位，也只是简单的日常考勤统计和行政工作支撑。未来的职业发展也会受到公司规模和工作内容的制约。相比之下，市场营销带来的锻炼机会和公司诉求则更高，毕竟每家公司都希望市场营销部门创造更多的价值。
第三，人力资源相关知识可以等就业之后再学习。对于人力资源核心的6大知识模块，我们可以在工作的过程中，结合人力资源管理师考试的理论知识，边学习边实践。这样的成长，更能学以致用，所以在职学习人力资源管理，可能要比大学花4年专门来学习更加合适。
作为人力资源方面的专业人士，以上的建议都是根据多年的经验所得，希望能在专业选择这个问题上，让你更清晰的看到求职市场的需求所在。

7. 想从事人力资源方面的工作，所以帮忙推荐一下，有关法律法规方面的书，还有绩效考核方面的书！

看人大出版的《人力资源管理》，德斯勒写的

1、《企业人力资源管理人员国家职业标准（试行）》 　　中华人民共和国劳动和社会保障部制定 　　出版社：中国劳动保障出版社出版 　　书号：45045.1 　　定价：6.00元 2、《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程》（上册） 　　劳动和社会保障部中国就业培训技术指导中心组织编写 　　出版社：中国劳动保障出版社出版　　书号：ISBN7-5045-3648-2 　　定价：40.00元 　　
3、《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程》（下册） 　　劳动和社会保障部中国就业培训技术指导中心组织编写 　　出版社：中国劳动保障出版社出版　　书号：ISBN7-5045-3649-0 　　定价：55.00元 　　
4、《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程》（基础知识） 　　劳动和社会保障部中国就业培训技术指导中心组织编写 　　出版社：中国劳动保障出版社出版　　书号：ISBN7-5045-3653-9 　　定价：18.00元 　　
5、《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程》（常用法律手册） 　　劳动和社会保障部中国就业培训技术指导中心组织编写 　　出版社：中国劳动保障出版社出版　　书号：ISBN7-5045-3674-1 　　定价：28.00元 　　
6、《国家职业资格考试指南》（企业人力资源管理员、助理企业人力资源管理师） 　　劳动和社会保障部职业技能鉴定中心、企业人力资源管理师项目办公室组织编写 　　出版社：中国劳动保障出版社出版　　书号：ISBN7-5045-3455-2 　　定价：32.00元 　　
7、《国家职业资格考试指南》（企业人力资源管理师） 　　劳动和社会保障部职业技能鉴定中心、企业人力资源管理师项目办公室组织编写 　　出版社：中国劳动保障出版社出版　　书号：ISBN7-5045-4466-3 　　定价：26.00元
《人力资源管理》第10版(中国版)
作　　者：德斯靳，曾湘泉主编
出版社：中国人民大学出版社
出版时间：2007-1-1
推荐理由：已出到第十版，可谓工具书了。其特点是：（1）基础理论的权威性。本书的基础理论来自德斯勒教授《人力资源管理》（第10版），该书第6版中译本曾经获得中国国家图书奖；另外，中国人民大学劳动人事学院的十余位老师不同程度地参与了本书的编撰工作。（2）结合中国国情。本书在德斯勒教授《人力资源管理》（第10版）的基础上．加进了中国人力资源管理案例和其他研究成果，并对原书的部分章节进行了删减和改写。
书中配有大量中外人力资源管理的案例。内容丰富，叙述生动，密切联系管理实际，适用于人力资源管理、劳动和社会保障、劳动关系专业教学使用，也可供企业人力资源管理实践工作者以及政府和非营利组织中的组织和人事管理人员学习参考。[page]
《人力资源管理：从战略合作的角度（第8版）（工商管理优秀教材译丛书）》
作　　者：（美）杰克逊，（美）舒勒 着，范海滨 译
出 版 社：清华大学出版社
出版时间：2005-1-1
推荐理由：作为一本连续发行了8版的人力资源管理教科书，本书自然有其独到之处。它不仅全面地论述了一般人力资源管理的各个方面，而且具有视角独特、紧扣当代课题、材料丰富、案例新颖、论述生动活泼、注重培养学生实际工作能力等特点。特别是书中提出的人力资源管理三驾马车（即专职人事管理人员、部门经理和员工要对人力资源工作齐抓共管）的概念；以及系统处理当前企业最新面临的团队工作、员工多样化、战略改革和全球化对人力资源管理所提出的挑战等问题，更是本书不可不读的点睛之笔。
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《人力资源管理——哈佛商学院案例（第二辑）》
作　者：冯云霞 译 着
出版时间：2009-4-26
推荐理由：本书是《哈佛商学院案例（第二辑）》之一。本书共有11个案例，基本反映了美国公司的人力资源管理现状，另有一个描述印度社会的高科技公司人力资源管理的案例。从内容上看，既有整体描述公司人力资源管理情况的案例，如从董事会层面分析公司薪酬制度的导向，也有微观层面的案例，如描述分析零售企业基层主管的培训开发管理流程。
案例发生的行业背景也很丰富，既有华尔街的摩根士丹利银行，也有位于印度的软件公司，还有从事汽车玻璃安装的劳动密集型企业。另外，还有一些管理对策类的文章，如介绍如何与绩效不令人满意的员工进行面谈，以及雇用选拔的流程等。最重要的是，本书提供了很多实用性工具，如面试表格、评估表格、培训表格等，这些对实际从事人力资源管理工作的经理们尤其有用。本书的多样性使得其既适合MBA的课堂教学，也适合企业、政府的内部培训之用。本书对从事工商管理教育的老师、企业各级经理人员、MBA学员、EMBA学员等均有价值。[page]
《组织行为学——哈佛商学院案例（第二辑）》
作　　者：冯云霞 译
出 版 社：中国人民大学出版社
出版时间：2007-5-1
本书译自哈佛商学院案例教材（第二辑）《组织行为学》英文版。全书由14个案例组成，系统地介绍了组织行为学中关于母效评估、人脉网络、责任感、工作团队、文化、冲突与变革、领导能力等主题的案例，为学员提供了丰富的课堂讨论素材。
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《组织行为学（第12版）（工商管理经典译丛）》
作　　者：罗宾斯，贾奇 着，李原，孙健敏 译
出 版 社：中国人民大学出版社
出版时间：2008-4-1
本书是美国最畅销的组织行为学教科书，自出版以来，持续畅销20年，受到世界各地管理学界师生和企业界管理者的好评。
第12版的最大特色是，在保留了过去版本中罗宾斯博士以轻松的笔调。讲故事的叙述手法娓娓道来深刻理论与博大学说的基础上，重点加入了近年来学术研究上的重大突破，使原本相对“柔性”的组织行为学知识，增加了科学的“刚性”。这些学术研究结果，再度打破了我们以往的常规思维和直觉思维。
从内容到形式，第12版都进行了变革。内容更加实际，几乎每个概念和理论都有现实中的故事来诠释和注解，并根据发展的趋势，对不同内容的侧重点进行了调整．如增加了情绪与心境一章，增加了对于影响工作满意度要素的讨论，增加了个人与组织匹配的新内容。
本书适合管理院校的广大教师教学之用，也适合高年级本科生，研究生。MBA／EMBA及相关专业从业人员学习使用，还可作为企业管理人员在职学习和培训用书。
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《驱动力——建设价值驱动型组织全系统方案》
作　　者：（美）巴雷特　着，郭沛源，王君伶　译
出 版 社：水利水电出版社
出版时间：2008-11-1
全球超过35个国家500多家企业正在使用本系统工具！企业文化全系统转换在理论的指引下，按部就班的对企业组织进行诊断、梳理、最后形成决策，就像送人一样，应该先到达别人所在的地点，再把别人送到他们想去的地方。这一切都来自于已经发生的事实，几乎所有的百年成功企业都遵循这一规律。全系统的结论是组织的转换始于领导者的个人转换。企业本身不会转换，而人会！那么人是如何转换的呢？本书会给你一个答案!
本书适用于各类管理者的日常学习和休闲阅读。
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《任职资格与员工能力管理》
作　　者：范金，景成芳，钱晓光　着
出 版 社：人民邮电出版社
出版时间：2011-5-1
本书通过对任职资格体系设计和任职资格体系运用的介绍，详细阐述了职业发展通道、任职资格等级标准设计、任职资格等级认证、员工能力生态发展系统、人才培养体系、人才梯队建设、职业发展规划、能力薪酬体系设计等内容，为企业提供了人才能力快速提升和员工职业顺利发展的有效途径。
本书定位准确、切中要害、贴近实际，同时，为了便于读者理解和应用，还提供了大量的图表和案例，因此具有很强的实用性和指导性。
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《人员选拔与聘用管理》
作　　者：苏进，刘建华　编着
出 版 社：中国人民大学出版社
出版时间：2007-5-1
《人员选拔与聘用管理》课程内容主要涉及人员选拔与聘用基础、与聘用有关的人才战略、职位分析与招聘要求、招聘前期准备、常用甄选方式、面试甄选、录用、入职、新员工培训、转正、招聘效果评估、职位转换及调动、离职管理、控制员工流失等人员选拔与聘用各个环节的内容。在系统的介绍人员选拔聘用理论的同时，还提供了大量的国际、国内知名研究机构的标准工具、表格和案例。
苏进，现任世界500强Office Depot中国公司人力资源总监，并担任多家咨询公司、培训公司的高级顾问，多年来为数十家中外企业提供管理培训和咨询等。具有多年的企业一线人力资源工作经验，曾任中国办公门户网站——亚商在线的副总裁、纳斯达克上市公司中星微电子的人力资源总监。
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《人力资源计分卡：计量与评价HR投资回报率》
作　　者：（美）菲利普斯，（美）斯通，（美）菲利普斯 着，黄晨 等译
出 版 社：人民邮电出版社
出版时间：2006-8-1
本书详细阐述了如何准确计量人力资源投资所产生的效果和投资回报率，如何最大程度地获取人力资源投资的效益，如何收集数据，如何分离人力资源项目的效果，如何科学、简便地计量和评价人力资源投资的货币收益与无形收益，并以多个实证案例论证了分析投资回报率的整套流程、方法和工具，具有很强的操作性。
本书对员工的招聘与配置、培训开发，薪酬福利、劳资关系、人力资源信息系统以及人力资源培训和咨询等有详细介绍，对于人力资源项目的分析、设计、实施和评价，本书都是首选参考书。本书介绍的方法和案例深入浅出、清晰易懂、便于操作，是一套评估人力资源项目的有效工具。
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《绩效指标设计方法》
作　　者：魏钧 着
出 版 社：北京大学出版社
出版时间：2010-10-1
要想提升员工的绩效，就要授之以道。推行绩效管理的真正收获，莫过于找到提升全员绩效水平的方法。只有不断探索、总结新的方法，提升绩效管理的水平，企业才能永续发展，而非昙花一现。
如何让管理者掌握绩效管理的方法是本书的出发点，如何让指标设计更加科学有效是本书的落脚点。全书一至五章是基础设计，就绩效指标设计的基础技术和方法进行了讲述；六至十一章讲述绩效指标的一些设计难点。全书共十一章，从十一个角度，以实用性为根本，讲解了绩效指标的设计技术和操作方法。
有效的绩效考核需要调动员工积极性，然而，许多企业管理者进行绩效考核时。常会遇到以下问题：
考核目标不清晰，员工缺乏认同感；
公司绩效没提升，大家绝对不多干；
制定指标没依据，员工认为不公平；
……
本书将帮助企业管理者和人力资源管理者走出绩效考核的误区。解决绩效指标设计中的核心问题，提供清晰、完整的解决方案，是企业管理者和人力资源管理者的一本必备工具书。
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《如何评估培训效果——追踪六个关键因素的实用指南》
作　　者：菲利普斯（Phillips，J.J.）　等着，张少林，李洁　译
出 版 社：北京大学出版社
出版时间：2007-11-1
本书从不同角度详细分析了如何保证培训项目的成功，说明了培训内容的哪些部分应该加强，哪些部分应该削弱或者终止，并分析了其中原因。书中提供了一系列方法、工具、可复制的工作表和各种案例，有项目的可信评估。本书是为从事培训工作的专业人士而写的，也适用于其他任何对使用评估方法去评价，改进和报告培训项目及其结果的工作感兴趣的读者。
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《寻找隐性收益：培训投资回报评估方法》
作　　者：[美]杰克·J·菲力普斯着，蒋龙琴，江涛译
出 版 社：人民邮电出版社
出版时间：2004-9-1
培训是一件必须做的基本事情，但是一直困扰企业高层和HRD部门的问题在于，缺乏明确的证据证明培训确实能起到这些作用，也就是如何测度培训与开发的投资回报率(Return On Investment，ROI)问题。本书的主要目标读者是培训、开发和绩效提升方面的专业人士。
作者经过多年的研究，提供了一个历经20年发展完善和提炼升华、被实践证明是可行实用的ROI流程。这个流程广纳传统流程之长，并在此基础上加以改进，能很好地适应当前培训与绩效提升计划的要求。
本书有三个重要特点。1.逻辑结构严谨、条理清晰，便于阅读；2.从实用角度出发，方法简洁实用；3.独具特色的理论与案例结合方式.
本书是优秀的人力资源管理着作，希望广大的人力资源工作者、从事变革方案设计和实施工作的人士、公司管理层人员、咨询顾问、学者和研修课程讲授者等能从本书中受益，真正发现培训的“隐性收益”。
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《如何做好培训评估：柯氏四级评估法（原书第3版）》
作　　者：（美）柯克帕特里克，柯克帕特里克着，奚卫华等译
出 版 社：机械工业出版社
出版时间：2007-1-1
本书是介绍柯氏四级评估模式的经典力作。柯氏四级评估模式是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。在经受了多年的实践检验后，本书融合了企业界。政府机构和其他各类组织培训评估的实践心得，先后三次修订、改版，目前呈现的是最新的版本。
书中条理清楚地介绍了四级评估模式，叙述简洁易懂，读者可以轻松理解柯氏四级评估法。同时，书中还提供了大量四级评估模式的应用案例，包括摩托罗拉、英特尔、思科等。这些案例涉及柯氏四级评估法在各种组织、各种规模，各种培训项目和各个评估级别中的具体应用，内容全面，介绍详细，附有大量表格和工具，确实是培训评估一线人士不可多得的参考和指南。
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《终极培训班手册》
作者：(美国)布鲁斯·克莱特(Bruce Klatt) 译者：何雪编者：屈云波
出版社：企业管理出版社
出版时间：2008-06
《终极培训班手册》编辑推荐：职业培训师和培训机构的全方位指南（大量的表格、丰富的案例），所有培训类图书出版物中最全面、最具思想性、最实用的工具书。
《终极培训班手册》将为你提供作为一个专业培训班领导、培训者或管理者所必要的信心、知识和技能。通过《终极培训班手册》你将知道：1、如何与培训委托人、合作者协调行动，确保对培训目标达成共识；2、如何应用最新世界研究水平的培训方法、模型和技术来举办高效率、高度参与的培训班；3、如何使用自然学习、深度学习技术，可视化的教具，及其他重要培训工具；4、如何顺利启动培训班；5、如何处理站到讲台上组织和领导培训班所遇到的实际难题。包括：如何推动培训班向前进，如何在必要时改变方向和步伐，以及如何始终保持学员的兴趣和热情，如何熟练运用提问工具等等；6、如何管理培训班时间和强化学员参与性，如何评估、跟踪培训班。
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《Excel高效办公——人力资源与行政管理（含盘）》
作　　者：ExcelHome编着
出 版 社：人民邮电出版社
出版时间：2008-7-1
本书以Excel在人力资源与行政管理中的具体应用为主线，按照人力资源管理者的日常工作特点谋篇布局，通过介绍典型应用案例，在讲解具体工作方法的同时，介绍相关的Excel常用功能。
全书共6章，分别介绍了人员招聘与录用、培训管理、薪酬福利管理、人事信息数据统计分析、职工社保管理以及Excel在行政管理中的应用等内容。
本书案例实用，步骤清晰。本书面向需要提高Excel应用水平的人力资源与行政管理人员，书中讲解的典型案例也非常适合职场人士学习，以提升电脑办公应用技能。
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《笑着离开惠普》（点击这里免费下载该书PDF文档）
出版社: 商务印书馆
出版时间：2006-02-01
《笑着离开惠普》作者在惠普工作近20年时间，在这个团队内充分感受到这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。告诉我们一个优秀的团队是如何从各处汇聚到惠普，即使在离开的时候，也是能够说，惠普，好样的！对于现代人来说，更换工作是一件十分平凡的事情。但是你是在怎样的情况下离开公司的？是垂头丧气还是尴尬无奈？有没有一种离开，可以微笑着走呢？经营好的企业意味着赚钱，管理好的企业意味着健康，文化好的企业意味着快乐。惠普，就是一个能够让员工笑着离开的地方！
作者以丰富的管理实践、深刻的感悟、融汇中西的视野，将惠普之道的精髓展现在读者面前，使大家体验到人性化管理的内涵，并通过学习借鉴达到少走弯路、少交学费的目的，推动中国企业的管理水平上升到新台阶。
高建华，著名实战派市场营销专家、企业管理专家，是国内为数不多的具有国际一流水平的职业经理人之一。曾在中国惠普公司工作15年，从助理工程师做起，先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官（CKO）、中国惠普决策委员会成员等职。

8. 请哪位大师帮我看看这个卦！··谢谢您！

算命？真没劲。